电力企业小型基建管理模式探讨

发表时间:2019/4/15   来源:《防护工程》2018年第36期   作者:刘滔
[导读] 把管理流程规范好,才能有效的降低小型基建项目的工程造价,使其得到有序开展,最终实现小型基建项目在投资上的利益最大化。
国网重庆市电力公司城口县供电分公司  重庆  405900
  摘要:电力企业小型基建工程与电网基建工程相比,其建设规模较小,投资也相对较少,而且它还是国家电网公司限制类投资。但小型基建并非没有优势,小型基建工程建设好了就可以使企业环境得到改善,还有利于企业整体形象的提升。本文对小型基建的各个管理环节进行分析,揭示了一部分存在于电力企业小型基建项目管理中的问题,并给出相对策略,希望能给小型基建管理水平的提高提供参考。
  关键词:管理模式;探讨;企业
  
  
  1什么是电力企业的小型基建
  1.1管理范围
  电力企业的小型基建是针对供电营业及生产运行等一系列电力检修而形成的小型电力项目,其内容还涉及到其他一些不直接产生经济效益的非经营生产配套类服务项目的扩建改造。
  1.2项目管理
  对前期的项目工作制定管理计划,项目后期手续的总结办理分析等,还有一些项目中的繁杂事宜,例如招标、审计、工程核算,都属于其项目管理的工作内容。项目工程的管理工作划分很细致,几乎包含了从工程项目的最开始的计划到工程竣工的所有管理工作。其目标是通过建立合适的小型基建,为其树立标准的组织体系,使小型基建的建设更加规范和精益化,做好对基建管理流程的优化工作,完善其制度及考核方法,从而让基建项目管理工作的执行有了可靠的主力。另外,一旦小型基建管理的信息平台建设完毕,电力企业便可以受益,使小型基建项目的生命周期管理达到最优化。
  2当前小型基建存在的主要问题
  由于小型基建项目相对于电网建设项目规模小、投资少、影响低,往往不是关注的重点。但是麻雀虽小,五脏俱全,小型基建工程管理流程同样繁多。而现有小型基建管理存在管理人员少、管理制度粗放、管理知识和经验难以传承和推广等现象,导致无法实现小型基建项目的规范化、精益化、标准化管理。
  2.1建设土地难落实,项目规划不准确
  第一,收资不到位,在未摸清土地性质、土地价值、地质条件、规划指标、周边环境的情况下开展立项工作,导致调规、费用漏项等情况发生,后续建设手续无法办理,工期延长。

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第二,中远期规划考虑不充分,深度不够,项目储备不足,未及时滚动修编。第三,项目可研编制深度不够,项目评审不严谨,建筑面积和功能考虑不周,投资估算缺项、漏项、不准确,导致立项后功能不完善,建设计划资金不足。
  2.2建设手续不完善,管理流程不规范
  第一,项目立项手续不全,部分项目无可研报告及批复。第二,项目管理单位未及时办理公司内部初设审查等审批程序,未对项目设计变更等重要节点文件进行备案。第三,未及时取得建委初设批复、施工许可证等重要外部手续,造成项目涉嫌违规建设。第四,项目过程管理不到位,在招标、合同阶段未详细规定签证和变更的结算原则,签证、变更管理不严,签证资料不全、重大设计变更未及时上报备案。
  2.3建筑面积超规模,建筑装饰超标准
  第一,擅自改变建筑功能,增加建设项目,扩大建设规模。第二,擅自提高装饰材料档次,造成建筑室内外装饰超标准。第三,由于规模和标准的突破,以及过程中设计变更和现场签证控制不严,导致项目投资超概算,建设单位通过拼盘项目解决费用缺口,留下了审计风险。
  2.4招投标程序不符合相关规定
  往往通过拆分项目,未按规定纳入地方建筑市场进行招投标,未经批准直接通过谈判、直接采购等方式确定实施单位,导致施工许可证、项目验收等后续手续无法办理。
  2.5收尾工作重视不够,后续手续办理不及时
  第一,小型基建项目外部验收手续繁杂,竣工后,还需办理产权、结算、决算、资料归档等工作,由于前期手续不完善,项目超规模、超投资,导致项目建成投运后,长时间不能办理产权和资料归档。第二,未有效开展后评价,未对项目建设过程中的经验教训进行总结和分析,未收集整理项目的造价、规模、布局等数据,未建立小型基建供应商库和评价体系,不利于对分包单位的优选和项目质量控制。
  2.6建设管理体系不完善
  第一,现有小型基建管理体系不完善,未实现对造价、规模、手续办理等环节进行全过程管控。第二,部分网省公司合同管理不严格,未在合同中明确约定考核条件或有规定但未严格执行。第三,小型基建管理部门分散,未形成自上而下统一的管理体系。第四,项目建设模式不成熟,与集体企业联建、与政府联建、与变电站联建等模式存在建设手续难以办理、产权难以划分等复杂问题。
  3提升小型基建管理的思路和措施
  3.1总体思路
  应在摸清家底的基础上,统筹利用现有房产资源,以需求为导向规划项目,以必要性和可行性计划项目,建立涵盖房产规划、建设、使用、维护、处置的全寿命管理,抓好建设项目“五管”,即管资产、管规划、管标准、管协调、管考核,全面提升小型基建管理水平。
  3.2管理措施及工作建议
  (1)统筹全局,优化房产资源。第一,通过摸清房产家底,规范房屋权属。第二,健全房产管理体系,完善房屋管理制度。第三,建立房屋档案,完善房产信息系统。第四,强化房产信息分析,实现房屋资源优化配置。工作建议:第一,开展非生产性房产清理整顿工作。第二,深化房产信息化建设,完善非生产性房产信息电子地图。第三,通过购置、租赁、区域性调配等方式,探索房产资源优化配置新模式。
  (2)提前谋划,做好项目储备。第一,依托信息平台,完善小型基建项目储备库,对储备库实施动态管理。第二,严格小型基建入库审查,项目立项资料不齐,不予入库。第三,坚持项目立项与土地储备挂钩的原则,土地未落实的项目不予立项。工作建议:第一,理清现有小型基建项目土地储备情况。第二,建立小型基建项目土地储备机制,将供电营业所、运行检修用房等小型基建项目,作为电网建设工程的配套布点项目,由政府协调纳入规划并签订土地意向性协议。
  (3)强化前期,提升可研深度。第一,提前规划,提前收资,提前办理前期手续,项目基础信息必须收集齐全和准确。第二,建立小型基建项目建议书和可研报告标准模板。第三,优化小型基建评审机制,提高项目可研、初设评审效果。工作建议:第一,建立电力企业小型基建评审专家库,开展重点项目现场评审核实,将规划、计划集中审查方式改为分季度、分片区审查方式。第二,开展小型基建项目与集体企业、政府、变电站联建的规范性研究,提前谋划,规范操作。
  4总结
  电力公司要想提升管理建设,就必须使小型基建管理模式的方向更加规范化,精益化,标准化,做好安全,质量,造价及工期的目标管控工作,才能让小型基建的生命周期得到强化延展。在整个总结管理的过程中做好对关键点的整理工作,把管理流程规范好,才能有效的降低小型基建项目的工程造价,使其得到有序开展,最终实现小型基建项目在投资上的利益最大化。
  参考文献
  [1]彭鹏,黄玉婷.电力企业小型基建项目业主方管理模式探讨[J].企业技术开发.2012(02).
  [2]安淑兰.工程招投标实施过程中违规现象的对策[J].天津职业院校联合学报.2010(02).
  [3]曾慧群,牛小刚.浅谈建设工程签证审计[J].科技情报开发与经济.2008(29)
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